Изменения затронут все процессы предприятия – производство, управление затратами, персонал, управление запасами, логистику, обслуживание оборудования и др. Постепенно культура непрерывных улучшений станет культурой всего предприятия.

Мы сможем повысить производительность, сократить запасы и время процессов. При успешной проверке предприятие может подать заявку на получение целевого финансирования на усовершенствование предприятия от ФРП. Все это обеспечит предприятию устойчивость развития и конкурентоспособность на рынке.

Рабочий процесс станет производительным, а также простым и эффективным. Работа станет менее утомительной, рабочее место сотрудников станет удобнее. Сократится время на ожидания, не будет лишних поисков.

Вступая в проект, предприятие берет на себя ответственность за внедрение методик бережливого производства и рост производительности на 10, 15, 30 % в течение первых трех лет после внедрения. Но в случае недостижения этих показателей, штрафные санкции в отношении предприятия применяться не будут.

Сотрудники будут активно вовлекаться во все процессы изменений, чтобы выявить и проанализировать проблемы текущего производственного процесса. Именно сотрудники лучше всех разбираются в тонкостях выполняемой работы. Необходимо, чтобы они открыто выносили проблемы на обсуждение и участвовали в их решении.

Процесс непрерывных улучшений – это то, что становится философией компании, ее неотъемлемой частью. Поэтому он не должен останавливаться с закрытием пилотного участка. Он будет тиражироваться на все предприятие.

Все участники будут осваивать новые методы работы и получать знания о бережливом производстве и системе 5С под руководством экспертов РЦК. Это позволит повысить ваши профессиональные компетенции и расширить возможности для карьерного роста. В дальнейшем на предприятии появятся собственные тренеры.

Первые результаты мы увидим уже через несколько месяцев.

За счёт инструментов бережливого производства процессы на предприятии станут эффективнее, быстрее, проще. Мы будем активизировать резервы производительности оборудования – это внеплановые простои, отсутствие стандартов переналадки, низкое качество инструмента, неравномерная загрузка потока. Устраняя эти факторы, мы повысим общую эффективность оборудования до 80-85%.

Проект реализуется в 4 этапа:

1. Подготовка (3 мес) – обучение руководителей предприятия и РГ проекта.
2. Развертывание этапа I "Диагностика и планирование мероприятий" (3 мес.).
3. Развертывание этапа II "Внедрение мероприятий по достижению целей проекта" (3 мес.).
4. Реализация новых проектов по повышению производительности труда в других продуктах предприятия, а также в непроизводственных процессах (непрерывно).

На этапе диагностики эксперты РЦК находятся на предприятии до 80% времени, на этапе внедрения – 20% времени, на этапе тиражирования – до 5% времени. Функционал:

• практическое обучение рабочей группы инструментам бережливого производства
• определение целей проекта
• поиск резервов по повышению производительности труда
• экспертная поддержка в разработке плана мероприятий

1. Потенциальная возможность повышения объемов производства.
2. Существенность продукта в общей выручке предприятия.
3. Большое количество ручного труда при производстве выбранного продукта.
4. Время полного изготовления продукта не должно быть слишком длительным (от стадии материала до готовой продукции) – не более 1 месяца.

Необходима рабочая группа (5-7 человек), уделяющая проекту большую часть рабочего времени. Для принятия ключевых решений будут привлекаться эксперты и специалисты по разным направлениям (закупки, логистика, технология, качество, планирование). В ходе проекта проводится обучение для самостоятельной реализации аналогичных проектов в будущем. Для этого мы планируем обучить 2 внутренних тренеров предприятия.

Для эффективной работы команды проекта и экспертов РЦК необходим кабинет/помещение в производстве или непосредственной близости к выбранному потоку, принтер. По возможности – доступ к информационным системам предприятия и сети Интернет, проектор.

Оборудование перемещается для построения более эффективного потока, чтобы снизить затраты на транспортировку материалов, использование специальных грузоподъемных механизмов и прочее. Но сначала нам нужно провести глубокую диагностику потока и определить целесообразность этого мероприятия. Т.е. двигать оборудование – только под потребность, если это будет экономически обосновано.

В первый месяц при анализе текущей ситуации необходимо максимальное вовлечение рабочей группы, по крайней мере, когда специалисты РЦК находятся на площадке. Рассматривайте данный проект как возможность развития и профессионального роста.

Мы, в первую очередь, максимально работаем с потерями, устранение которых не требует существенных затрат и при этом приносит ощутимый эффект. Он складывается из повышения производительности, уменьшения запасов в производстве (и финансовых ресурсов предприятия, вложенных в эти запасы), повышения качества и т.д.

Команда проекта формируется из числа сотрудников и руководителей предприятия с разным вовлечением в реализацию проекта.

Как правило, гендиректор – заказчик/инициатор проекта (ставит цели, контролирует результат, принимает ключевые решения). Замдиректора по производству назначается руководителем проекта/руководителем (общая координация и реализация проекта, организация встреч рабочей группы, постановка оперативных задач и контроль их реализации). Руководители других функций (финансы, качество, логистика, снабжение, сбыт и т.д.) – их роль экспертная, привлечение к проекту осуществляется по мере необходимости для решений проблем/задач в области их компетенций.

Рабочая группа состоит из числа сотрудников, специалистов и руководителей, работающих на производстве выбранного потока (до 5-7 человек). Например, начальник цеха, мастера, ОТК и т.д. В дальнейшем желательно создать функцию "проектный офис" для дальнейшей самостоятельной реализации проектов в других потоках и процессах.